“4+2”法则是指在 4 个首要管理实践上要全部做到优秀（战略、执行、文化、组织），4个次要管理实践选取 2 项做好（人才、创新、领导力、兼并合作），便能长期拥有良好的企业业绩。
美国哈佛大学商学院尼廷诺·里亚教授领导的研究小组从1996年起，开展了一项历时五年的“常青树项目”(Evergreen Project)，对 160 家公司在 1986~1996 这 10 年中的 200 多个被广泛认可的管理实践进行了认真的调查与分析，得出了令人颇感意外的研究结果：所研究的 200 多个管理工具和管理技巧，绝大多数竟然与企业的业绩没有任何直接的因果关系；相反，把握住最基本的经营要素才是取得卓越绩效的关键所在。
研究小组把战略、执行、文化、组织结构列为 4 项首要管理实践，人才、创新、领导力、兼并合作列为 4 项次要管理实践，研究发现，那些在业内领先的企业在 4 项首要管理实践上无一例外地表现不俗，而且在 4 项次要管理实践中的两个方面游刃有余，研究小组将这一制胜组合称为“4+2”企业成功法则。
制订和保持界定明确、沟通充分、重点突出的战略比制订何种战略更重要。
搞清楚如何执行，比执行什么更重要。
创造一个鼓励高绩效、高标准的氛围比营造一个快乐的工作环境更重要。成功者家居货栈公司就努力营造一种氛围，让公司的每一个人都感到自己是公司的主人；而凯马特则信奉命令与控制式的领导风格。
不管按何种形式来架构组织，关键的是要能精简工作、减少官僚主义。
成功企业不仅设法留住人才，而且创造环境培养人才。
领先企业对那些能够推动行业变革的突破性创新孜孜以求。
CEO是否能和员工建立良好的关系、能否及时发现机遇和问题所在，都和公司的命运息息相关。
不管并购的动机是什么，成功企业都不会贸然进入和自己的核心业务相距甚远的领域，它们通过一套高效的运作体系来发展优势互补的新业务，推动公司的成长。
这个研究成果的意义至少有三点：
帮助我们从五花八门的管理实践、管理经验中找到了规律性的东西，简单、明确、可操作；
无论是采用 ERP（企业资源规划）软件还是 CRM（客户关系管理）系统，都只是工具，而不能取代 4+2 法则本身；
4+2 法则是个开放的、创新的体系，而不是静态的，一成不变的，它的精髓是企业的价值定位应该基于对自己目标客户的深刻了解以及对本公司能力的客观评估。
